2019年1月17日 香港經濟日報《神州華評》
隨著投資銀行開始為瑞幸咖啡籌備港交所上市資料的消息不脛而走，這家成立於2017年10月，運營不足一年的首家中國自主品牌互聯網連鎖咖啡店吸引了越來越多的目光。根據港交所的上市規則，擬上市公司需要具備不少於3個會計年度的營業記錄，這條硬性指標的存在大大降低了成立剛滿一年的瑞幸咖啡近期赴港上市的可能性，但獲得B輪融資、擬上市消息的擴散以及經營資料的披露等等消息的流出，無疑還是成功為瑞幸咖啡賺足了眼球。
根據瑞幸咖啡公佈的資料顯示，2018年前9個月，瑞幸咖啡開店1500家，賣出咖啡3670萬杯，累計銷售收入3.75億元，淨虧損8.57億元，平均下來，每賣一杯咖啡，虧損23元。在2018年12月12日公司以22億美元估值獲得B輪2億美元最新融資後，瑞幸咖啡又公佈了一版最新資料。截至2018年12月15日，瑞幸咖啡付費用戶1200萬，共賣出8500萬杯咖啡。也就是說，不到三個月的時間裡，瑞幸咖啡的銷量比前九個月還多，按照其補貼比例來算，虧損也必將遠遠大於已公佈的8個億。公司管理層就此坦言虧損超過8億完全符合公司預期，但公司前期的投入不僅僅是在市場行銷層面投入的大量補貼，同時也換來了超過2000家門店的鋪設和大批專業自動咖啡機的購入，這並不能簡單的以賣出每杯咖啡的虧損來計算。
那麼這家開業一年以巨額虧損的業績尋求海外上市的公司究竟有何不同之處，未來是否能夠如其口號所說，擊敗星巴克，成為中國咖啡市場的No.1，筆者在此談談對這家公司商業模式的個人理解。
筆者以為，瑞幸咖啡最有意思的地方在於他的口號和定位實際上並不是完全匹配的。瑞幸從創立之初就對標了星巴克，將這位咖啡連鎖行業的老大樹為了自己的目標和假想敵。但實際上，如果從定位來看，瑞幸咖啡和星巴克其實完全走在兩條不同的賽道上。
首先從品質上，根據專業人士的評論，一杯咖啡的品質包含對生豆的品控、對咖啡豆的加工、拼配以及對機器的調試，星巴克除了有全自動或半自動咖啡機，還可以選擇手沖咖啡，其咖啡師有綠圍裙和黑圍裙之分，身著黑圍裙的咖啡師，即已通過星巴克內部“咖啡大師”考核，可為顧客手沖咖啡。而瑞幸咖啡全部採用全自動咖啡機，只能提供選擇很少的標準化咖啡，瑞幸咖啡的店員也經常出現不會處理咖啡機故障的狀況。可以看出，需要經驗和資源積累的產品品質層面，瑞幸咖啡與星巴克咖啡差距不小，相比于星巴克長期的人才培養和產品打磨，瑞幸咖啡更多是從原料、便捷和快速的層面打造產品的優質。
其次從場景上，星巴克是在首先滿足客戶對精品咖啡需求的同時，營造出了舒適安靜的環境，以此滿足消費者的社交需求。不難看到，星巴克的消費者大多是親友閒談或帶有商務性質的社交。也就是說，星巴克其實在咖啡連鎖的基礎上，更多融入了社交場所和商業地產的因素，產品的價格裡含有環境溢價。而瑞幸的線下店多數為快取店，主要服務方式為外賣和自取服務，其目標人群也大多是真正對咖啡本身有一定需求的消費者，因此至少就目前而言，瑞幸就是實打實的在賣咖啡，而通過其補貼拉新裂變的行銷推廣方式來看，其瞄準的方向也更多地是指向了增量市場，而非存量市場。
對瑞幸的定位有了這樣的認知後，再來回看其經營狀況，不難看出，雖然同為賣咖啡，雖然在品質和資源積累上存在一定差距，但因為瑞幸實際與星巴克採取了差異化的定位，所以瑞幸跑得並不算慢，如果再綜合其新增使用者數量、客戶複購率和降低補貼幅度等資料來考慮，甚至可以說在市場拓展與客戶培養上，瑞幸取得了相當出色的成績。相信這也是瑞幸能夠在巨額虧損的資料下依然能夠獲得一些資本青睞的主要原因。
但同時，瑞幸的發展模式也存在著一些不確定性。第一是經營模式的問題，瘋狂開店固然能夠取得一定的效果，增加市場影響力、提高擴張速度，但邊際收益率的問題也不能完全棄之不顧，門店的開設往往意味著資產的投入，店租、人員、設備都是必須的成本，一旦擴張過快，門店大規模出現入不敷出的情況，必然會影響公司資金的健康狀況，資本確實能夠容忍一定程度的虧損，但資本卻絕不是慈善家，如果虧損數額太大、虧損週期過長，他們必然會選擇止損退出。
第二是補貼與客戶留存的問題，目前瑞幸咖啡能夠取得如此快速的用戶增長，主要還是採取了類似滴滴剛剛進入市場時所採用的燒錢補貼的方式，讓客戶嘗到了甜頭。但從另一個角度來看，咖啡與出行有些不同，出行是剛性需求，即便滴滴取消補貼，但使用者出行這個規模巨大的市場是客觀存在的，而咖啡則未必。滴滴是通過補貼培養了司機和乘客的出行習慣，令他們習慣於使用更加便捷的滴滴打車APP，而瑞幸咖啡卻是在試圖通過補貼培養用戶的飲食習慣，讓他們習慣於購買和飲用咖啡，這對於習慣於東方飲食的中國市場來說無疑將會是一個更加漫長的培育過程。
第三是為他人做嫁衣的問題，瑞幸咖啡的高調擴張帶動了現磨咖啡市場的興起，但瑞幸卻可能並不是最大的受益者。目前開在街頭巷尾的7—11、全家等便利店所推出的現磨咖啡，價格與瑞幸咖啡差不多，但卻受惠於便利店的門店規模優勢，取得了快速的增長。以全家旗下的湃客咖啡為例，截至2018年11月，湃客已經在2000家全家便利店內推出了湃客咖啡，共售出5000萬杯，而單就商品本身而言，其咖啡產品的毛利率可以達到50%以上。相較於還處於巨額虧損階段的瑞幸來說，類似湃客這樣基於便利店管道的現磨咖啡顯然在市場的興起中獲益更多。
總體而言，瑞幸咖啡作為中國第一家互聯網概念的咖啡連鎖店，其未來的發展既充滿了無限的可能，同時也面對著諸多的不確定性，至於其是否能夠在長期的發展中憑藉主場優勢打敗星巴克，行銷方法和推廣模式都還只是初期獲取客戶的手段，未來的核心還是要歸結到產品和服務這兩點，只有做好了產品和服務，才能培養出市場的剛性需求和客戶對品牌的粘性，否則即便市場培育成功，也只能是為他人做嫁衣了。